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   1、文化建設(shè)缺乏重視。民營企業(yè)由于其自身所有制特點和經(jīng)營目標，更加關(guān)注企業(yè)的贏利能力，于是物質(zhì)領(lǐng)域比精神價值受到了更多重視。近期中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組作了“中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”，結(jié)果顯示，只有17.4%的企業(yè)經(jīng)營者認為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經(jīng)營者都將此歸之于市場營銷能力、經(jīng)營組織能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)制造能力和研發(fā)能力等。

     當然，大部分的民營企業(yè)都已經(jīng)意識到文化建設(shè)的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負責？許多企業(yè)都是一問三不知。在過去的國有企業(yè)一般都是黨支部，團支部負責進行思想政治教育，從某一方面來看這也是文化培育的一種；在現(xiàn)在的民營企業(yè)中，文化建設(shè)工作似乎都全部落在了所有者即民營企業(yè)家身上，很少有民企成立文化建設(shè)專業(yè)部門（從成本考慮），而我們的民營企業(yè)家又分身乏術(shù)，自然而然文化建設(shè)受到冷落。

   2、企業(yè)文化定位模糊。民營企業(yè)的成長路程一般都比較曲折，有很多企業(yè)家是從小作坊式的生產(chǎn)發(fā)展到有規(guī)模的、專業(yè)或多元化的經(jīng)營生產(chǎn)。因此從一開始就沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不用說長遠的文化定位了。當然每個企業(yè)，無論是自然成長的或是根據(jù)戰(zhàn)略建設(shè)的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業(yè)進步的“文化資本”，就需要企業(yè)家和其員工將現(xiàn)存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——即文化定位。

     許多民營企業(yè)在迅速成長擴張的道路上，很容易改變自己的經(jīng)營理念和價值觀。這里面存在一定的功利因素，把企業(yè)文化建設(shè)等同于產(chǎn)品推銷，希望*，似乎只要一搞企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就會立刻攀升。企業(yè)文化是一項潛移默化的工程，不是短期就可以見效的，企業(yè)的文化定位更需要相對穩(wěn)定，如果為了趕時髦而隨時轉(zhuǎn)換核心文化理念，企業(yè)zui終只會像“流星”那樣隕落。

   3、企業(yè)文化內(nèi)容單一。從民營企業(yè)文化建設(shè)案例看,一個非常明顯的特點就是千篇一律。缺乏個性特征，“拿來主義”比比皆是。比如，在企業(yè)經(jīng)營管理上，許多企業(yè)都提“顧客是上帝”、“質(zhì)量*”的口號；在企業(yè)精神方面，都寫上“團結(jié)、求實、開拓、進取”幾個字，偶爾有個別企業(yè)提點有“創(chuàng)意”的口號，也大都內(nèi)涵不夠豐富，且與企業(yè)本身的經(jīng)營風格、產(chǎn)品性質(zhì)和服務(wù)領(lǐng)域不相吻合。

        另外企業(yè)文化內(nèi)容的層次不夠豐富，也是民營企業(yè)文化建設(shè)的一個重大問題。目前在民企文化建設(shè)中出現(xiàn)了一種“排斥性”現(xiàn)狀，即：不是這樣就是那樣。當然統(tǒng)一的、具有整體性的文化易于幫助企業(yè)的控制和溝通，可是一旦企業(yè)內(nèi)只存在一種聲音，強勢文化隨即出現(xiàn)。在向多元化和化發(fā)展的路上，這種排斥性的文化將會給企業(yè)帶來非常大的障礙。很多民營企業(yè)家害怕復雜的多元文化，覺得它們會使企業(yè)處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，但實際上“文化多元的員工隊伍更有創(chuàng)造性，更善于從事營銷，而且人員流動率也更低”（TaylorCox, Jr.）。當然這需要企業(yè)家不斷的調(diào)整企業(yè)文化體系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一環(huán)境下工作得更加有效。

   4、文化培育程度膚淺。如何培育企業(yè)需要的文化是許多企業(yè)管理人員zui頭痛的問題，因為它不象生產(chǎn)或經(jīng)營那樣有有形的產(chǎn)品和具體的標準可以著手，文化建設(shè)*圍繞著一個虛無的主題進行，讓人不知道從何下手，如何檢驗。于是zui常見的培育方式就是宣講和培訓：喊幾句口號，掛幾幅標語，譜一首企業(yè)歌曲和統(tǒng)一一套員工制服，或者舉行幾次卡拉ＯＫ比賽，開展幾次書評、影評和郊游活動等。至于企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)價值觀以及創(chuàng)新精神等則根本無人問津。結(jié)果只是形式上熱鬧，內(nèi)涵上空洞，根本達不到實際效果。

   5、文化體系難以形成。從企業(yè)縱向管理層次來看，民營企業(yè)文化體系被分割成上中下三個層次。根據(jù)中國臺灣學者的研究成果，大多數(shù)民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的成長與三種文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民營企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)形式和注資方式，在企業(yè)的zui高層即所有者層，其文化是以家族文化為主。因此無論是利潤分配和重要部門的負責人的安排上帶有很強的家族性。而在民營企業(yè)中層，即一些重要的管理人員和企業(yè)骨干，通常是民營企業(yè)主的親戚朋友，這些人與企業(yè)主關(guān)系密切但他們之間畢竟不能象直接親屬那樣占有主要控制權(quán)，因此在這一層次主要是受泛家族文化的影響。

       一般的民營企業(yè)都有初步的企業(yè)管理制度，于是理性化制度文化構(gòu)成了民營企業(yè)的基層文化。由于家族式企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)注定了這三類文化并存的現(xiàn)象，因此在企業(yè)上中下層出現(xiàn)文化摩擦和文化溝通障礙是不可避免的。當民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，必須要改變這種分散的文化體系的境況。